Heißt das, der ROI ist nutzlos?

Nein. Der ROI ist eine wichtige Kennzahl – aber eine rückblickende. Er beschreibt das Ergebnis vergangener Entscheidungen. Für die Frage, ob ein Unternehmen zukunftsfähig ist, braucht es eine zweite Sicht: die Reife der Fähigkeiten, die das künftige Geschäft tragen. Der ROI von heute finanziert nur das Schließen der Lücken von morgen.

Was sind 'Dynamic Capabilities'?

Der Begriff stammt von Ökonom David Teece. Er beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kompetenzen laufend neu aufzubauen, anzupassen und neu zu kombinieren, wenn sich der Markt verändert. Genau diese dynamische Anpassungsfähigkeit – nicht kurzfristige Effizienz – entscheidet laut Forschung über langfristigen Erfolg.

Die ROI-Falle: Vergessen Sie den Rückspiegel, messen Sie Ihr Potenzial

Würden Sie ein Auto steuern, indem Sie ununterbrochen in den Rückspiegel starren? Wohl kaum. Doch genau so steuern viele Unternehmen: Sie starren auf den Return on Investment.

Verstehen Sie mich nicht falsch – Zahlen sind wichtig. Aber der ROI zeigt nur, was gestern war. Er sagt nichts darüber, ob Ihr Unternehmen morgen noch existenzberechtigt ist. Der wahre Wert liegt nicht im aktuellen ROI, sondern im Potenzial, langfristig erfolgreich zu sein – und das steht in keiner Quartalstabelle.

Ziele sind billig, Fähigkeiten sind die harte Währung

Jedes Management-Team formuliert ambitionierte Ziele: „Wir werden die digitale Nummer eins." „Wir expandieren in Markt X." Ziele zu haben ist gut – sie zu erreichen ist besser. Und ob das gelingt, hängt nicht von der Lautstärke in der Hauptversammlung ab, sondern einzig davon, ob das Unternehmen die Fähigkeiten besitzt, das Versprechen einzulösen.

Der schmerzhafteste Moment in vielen Transformationsprojekten war immer derselbe: die Erkenntnis, dass zwischen dem strategischen Wunschzettel (der Meinung) und der tatsächlichen Architektur des Unternehmens (dem Modell) eine riesige Kluft klafft.

Eine Lektion aus meiner Zeit bei Siemens

Ich habe das selbst erlebt. In meiner Zeit bei Siemens gab es ein Softwarehaus mit wirklich guten Fähigkeiten in der Softwareentwicklung. Etwa zwischen 2005 und 2010 hätte aus diesem Potenzial viel werden können – wenn man investiert hätte und für den Markt (unseren Stakeholder) neuen Mehrwert geschaffen hätte. Cloud Computing war im Kommen, und wir hatten genug Potenzial, uns dort zu positionieren. Stattdessen wurde zurückgefahren und schließlich abgebaut.

Rückblickend fehlte aber nicht nur das Investment. Es fehlte eine Fähigkeit: den Markt zu verstehen und seine Signale strategisch zu nutzen. Wir waren stark im Software-Entwickeln – aber schwach darin, kommende Marktanforderungen wie das aufkommende Cloud Computing als Chance zu erkennen und gezielt hineinzuarbeiten.

Operative Exzellenz allein reicht nicht. Wenn die strategische Fähigkeit zur Marktanpassung fehlt, läuft selbst das beste Handwerk ins Leere.

Was die Forschung sagt

Das ist keine bloße Anekdote. Ökonom David Teece hat mit dem Konzept der Dynamic Capabilities gezeigt: Langfristiger Wettbewerbsvorteil entsteht nicht durch kurzfristige Effizienz, sondern durch die Fähigkeit, Kompetenzen ständig neu aufzubauen und an veränderte Bedingungen anzupassen. Studien zur Unternehmenslanglebigkeit bestätigen es immer wieder – Unternehmen scheitern selten an mangelnder Effizienz, sondern an fehlender Anpassungsfähigkeit.

Die Leitwährung der Zukunft

Wer sein Unternehmen nur über den Rückspiegel steuert, optimiert die Vergangenheit. Die eigentliche Frage lautet: Welche Fähigkeiten tragen unser Geschäft in fünf Jahren – und wie reif sind sie heute? Diese Lücke ist Ihre eigentliche Roadmap.

Der ROI sagt Ihnen, wie gut Sie gestern gewirtschaftet haben. Ihre Capabilities sagen Ihnen, ob Sie morgen noch im Spiel sind. Steuern Sie nach dem zweiten.

Teil 2 der Serie „Modell statt Meinung". Im nächsten Teil: wie eine belastbare Fähigkeiten-Landkarte überhaupt entsteht – empirisch, nicht im Elfenbeinturm.